Desde la crisis financiera mundial de 2008, el cambio en el mundo empresarial no ha cesado, creando nuevas presiones que exigen una perspectiva renovada sobre el desempeño y la práctica asociada de la gestión del talento.
De hecho, según el informe de Oxford Economics Global Talent 2021, los participantes de la encuesta identifican avances en tecnología (42%) y globalización (41%), así como cambios en la demografía laboral (38%), necesidades de los clientes (38%) y competencia ( 38%) como fuerzas subyacentes que tendrán el mayor impacto en los requisitos de talento de su organización en los próximos años.1
Dentro de este impulso por el rendimiento, existe uno centrado en obtener rendimientos tangibles de las inversiones en desarrollo. Basado en su encuesta de 313 directores ejecutivos, directores financieros y directores de recursos humanos (realizada por The Economist Intelligence Unit), el Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) y el American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) concluyeron que,:
las organizaciones que luchan por un desempeño sostenible y por lo tanto, el éxito debe trabajar de manera inteligente, asegurando que la inversión efectiva en desarrollo humano proporcione el ROI esperado y respalde la estrategia comercial . 2
¿Pero cómo? ¿Cómo puede respaldar la estrategia comercial con sus prácticas de gestión del talento y brindar ROI al equipo ejecutivo? Es hora de usar la información a su favor. El uso estratégico de datos y análisis en la gestión del talento puede posicionar aún más a RR.HH. como el administrador de las prácticas de desarrollo de personas que impulsan el rendimiento y contribuyen a los objetivos comerciales.
EL MALESTAR CON LOS DATOS
Janice McNulty dirige el equipo de avance continuo en Halogen Software, un proveedor líder de soluciones de gestión de talento basadas en la nube. Su enfoque es ayudar a las empresas a comprender sus métricas de gestión del talento para conectar las estrategias de talento con los objetivos comerciales. También ayuda a los líderes de RR.HH. de esas empresas a utilizar datos y análisis para influir en los resultados comerciales.
Si bien existe un diálogo estratégico en torno al capital humano, algunos líderes de recursos humanos no se sienten cómodos con los datos, principalmente porque aún no han tenido suficiente acceso a ellos», dice McNulty. «Han adoptado un cierto nivel de automatización y gestión integrada del talento. La aspiración de correlacionar el capital humano y el rendimiento empresarial definitivamente está ahí, pero todavía hay algunas dudas sobre el uso de datos para cuantificar la conexión».
El estudio de CIMA y AICPA reveló hallazgos similares, destacando que, «nuestra encuesta muestra que, si bien la mayoría de las empresas comprenden la importancia del capital humano, no parecen tener los sistemas, procesos e información adecuados para administrar el talento de manera efectiva». Según la investigación, solo el 12% de los directores ejecutivos confía en la calidad de las métricas que la alta dirección recibe sobre el capital humano.3
AJUSTE DE LA ESTRATEGIA DE LAS PERSONAS AL RITMO DE NEGOCIOS
McNulty ve los datos y el análisis como un cambio de juego estratégico para RR.HH., que es un sentimiento del que se hacen eco las asociaciones de RR.HH. y los think tanks de investigación más importantes. En su Modelo de Competencia para RR.HH. de 2012, la Society for Human Resource Management (SHRM) cita la ‘Evaluación crítica’ y las capacidades de análisis de datos y métricas asociadas como uno de los nueve elementos para el éxito de RR.HH.
McNulty usa la analogía de remar en un bote. La gente está moviendo los remos, impulsando un negocio hacia un destino específico, ya sea un objetivo o un resultado. Sin la habilitación adecuada, esos ‘remeros’ no podrán dirigir el negocio en la dirección correcta. Y, en última instancia, RR.HH. es responsable de la habilitación de esa gente.
RR.HH. debe comprender dónde hay problemas de desempeño y dónde el desarrollo necesita corregir el rumbo correctamente. Los datos brindan una visión tangible del desempeño y los impactos comerciales de la estrategia de persona, dice McNulty.
Sin embargo, en ausencia de datos, sigue predominando la práctica tradicional de RR.HH. de «seguir el instinto». McNulty enfatiza que todavía hay un lugar para el instinto de RR.HH. bien afinado, pero que los datos y los análisis pueden proporcionar métricas tangibles para respaldar esa intuición y crear una mejor estrategia de personas para «vender» a otras partes interesadas del negocio.
Las empresas con las que trabaja se centran en datos procesables que les permiten realizar mejoras cuantificables. La revelación para muchas de estas empresas ha sido el ROI de la gestión del talento.
«Veo empresas que utilizan datos por primera vez para identificar qué empleados están usando planes de desarrollo, si esos planes de desarrollo se conectan con las competencias y si se están desarrollando las competencias adecuadas», dice McNulty. «En lugar de esperar y confiar en el instinto, estos líderes de recursos humanos pueden medir las competencias antes y después de que ocurran las actividades de aprendizaje y determinar si los ajustes afectaron el desempeño».
Los comentarios de quienes se aventuraron en los datos y el análisis han sido abrumadoramente positivos. El consenso general es un aumento de la confianza para respaldar los sentimientos viscerales con métricas tangibles y planes de acción complementarios.
Mis clientes están cambiando las cosas con sus equipos ejecutivos, trabajando directamente con gerentes específicos y ajustando los planes de capacitación de manera más inmediata. Tienen los resultados tangibles que necesitan para respaldar los cambios en la estrategia de las personas y justificar las inversiones en desarrollo basadas en el ROI», dice McNulty.
COMENZAR CON LOS DATOS
Para las organizaciones que buscan profundizar en los datos para impulsar el ROI de la gestión del talento, McNulty recomienda la estrategia empresarial como punto de partida. Saber lo que quiere lograr le permite crear indicadores clave de rendimiento para medir el éxito.
Por ejemplo, si la experiencia del cliente de clase mundial es su estrategia comercial, es posible que desee examinar varios roles que sirven como puntos de contacto con los clientes y cómo se evalúan estos roles en términos de enfoque en el cliente. Luego, puede evaluar las competencias y los servicios centrados en el cliente. Es una metodología de arriba hacia abajo que comienza con la estrategia empresarial y desciende hasta competencias específicas.
Una vez que se haya implementado la metodología de arriba hacia abajo, McNulty aconseja invertir tiempo y esfuerzo para determinar si está recopilando los datos correctos para comparar el éxito con la estrategia.
Por ejemplo, si tiene un enfoque en la experiencia del cliente como su estrategia general, pero no está midiendo a su gente en su capacidad para brindar experiencia al cliente o identificando si tiene brechas en esta competencia, puede ser un desafío correlacionar la estrategia de las personas y el impacto comercial . También será difícil mostrar el valor de sus prácticas de gestión del talento y sus inversiones en desarrollo.
La recomendación final se centra en la acción. McNulty explica. «Los líderes de RR.HH. deben comprometerse a tomar medidas con los datos y ser responsables de ese objetivo», afirma. «Es necesario que haya un intercambio continuo con los ejecutivos, la gerencia y el equipo de liderazgo. Y es posible que se requiera persuasión y tenacidad para luchar por los cambios que los datos muestran que son necesarios».
McNulty también enfatiza la importancia de la participación de la organización como parte del plan de acción. En su opinión, es esencial encontrar un campeón que crea en la importancia de alinear las estrategias comerciales y de personas. Sin embargo, incluso en el caso de falta de apoyo, McNulty insta a los líderes de RR.HH. a pensar en cómo se les va a escuchar.
Ser escuchado puede ser tan simple como presentar los datos y usar los hechos y cifras para mostrar posibles desafíos o un desempeño deficiente si no se realizan los cambios propuestos
LAS MÉTRICAS DE TALENTO SON MÉTRICAS DE NEGOCIOS
McNulty está decidido a que los datos y el análisis brinden a los líderes de recursos humanos una voz más fuerte y una propuesta de valor en el diálogo de estrategia con sus pares comerciales.
«La conexión entre las métricas de talento y el desempeño está dando forma a más conversaciones entre RR.HH. y otros líderes empresariales», dice McNulty. «Está claro que el desempeño de los empleados solo está creciendo en importancia como una métrica comercial clave. Con datos y análisis, RR.HH. tiene la oportunidad de mostrar el ROI de la gestión del talento basado en métricas y asumir una propiedad más tangible sobre el desempeño.
Referencias
- Oxford Economics. Talento Global 2012. Página 4.
- Informe CGMA. Crecimiento de drenaje de la cartera de talentos; Conexión del capital humano con la agenda de crecimiento. Septiembre de 2012. Página 10.
- Ibídem. Página 1; Página 10.
- Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos. Elementos para el éxito HR: Modelo de Competencias de la SHRM para HR . Junio 2012.
Artículo publicado en Cornerstone
