Por Editorial Cornerstone
Conclusiones clave
- La brecha de habilidades ya es una realidad y sigue creciendo rápidamente. Se estima que el 40 % de la fuerza laboral mundial necesitará desarrollar nuevas competencias o actualizar las existentes en los próximos tres años debido al avance de la inteligencia artificial, pero apenas un 6 % de los trabajadores ha comenzado este proceso de reskilling de manera significativa. Esto plantea un desafío urgente para las áreas de Recursos Humanos, capacitación y gestión del talento que buscan preparar a sus equipos para el futuro del trabajo.
- El uso de IA no autorizada dentro de las organizaciones (Shadow AI) es más una señal de alerta que un problema de cumplimiento. Cuando los colaboradores recurren a herramientas de inteligencia artificial por su cuenta, muchas veces están evidenciando que no cuentan con los recursos, procesos o soluciones que necesitan para ser más productivos. Las empresas que interpretan este fenómeno como una oportunidad para mejorar la visibilidad, fortalecer la confianza y optimizar sus estrategias de aprendizaje suelen obtener información valiosa sobre las brechas existentes en su infraestructura de desarrollo de talento.
- Las organizaciones más preparadas para el futuro están desarrollando al mismo tiempo habilidades en IA y competencias humanas. Dominar herramientas de inteligencia artificial será cada vez más importante, pero el verdadero diferencial seguirá estando en capacidades como el pensamiento crítico, la adaptabilidad, la colaboración, la creatividad y la toma de decisiones. Trabajar eficazmente junto a la IA requiere combinar conocimientos tecnológicos con habilidades humanas que ninguna tecnología puede reemplazar por completo.
- La inteligencia sobre habilidades solo genera valor cuando está actualizada y conectada con la realidad del negocio. Muchas organizaciones continúan tomando decisiones sobre desarrollo, movilidad interna y planificación de la fuerza laboral utilizando información que ya no refleja las capacidades reales de sus colaboradores. Contar con datos dinámicos y actualizados sobre habilidades se ha convertido en un factor clave para identificar brechas, anticipar necesidades futuras y construir una fuerza laboral más ágil, preparada y competitiva.
Las organizaciones son cada vez más conscientes de que enfrentan una brecha de habilidades crítica. Sin embargo, lo que resulta mucho más difícil de reconocer es que gran parte de las estrategias, procesos y herramientas que se han utilizado durante años para cerrar esa brecha fueron diseñados para un contexto que ya no existe.
Los calendarios anuales de capacitación, los catálogos estáticos de cursos, las evaluaciones de competencias que los colaboradores completan una vez al año y luego quedan archivadas, responden a una velocidad de cambio que hoy ha sido superada por completo.
Un director de orquesta experimentado jamás entregaría la misma partitura a todos los músicos esperando obtener una interpretación excepcional. Sin embargo, eso es exactamente lo que muchas organizaciones continúan haciendo con sus programas de aprendizaje y desarrollo. Mientras el mundo laboral evoluciona a una velocidad sin precedentes, las iniciativas de formación siguen avanzando con una lógica uniforme y poco adaptable.
La consecuencia es evidente. La distancia entre las habilidades que las empresas necesitan y las capacidades que realmente poseen sus equipos continúa creciendo.
Según el Foro Económico Mundial (2023), el 44 % de las habilidades fundamentales de los trabajadores cambiarán durante los próximos cinco años. Al mismo tiempo, IBM (2023) estima que el 40 % de la fuerza laboral mundial necesitará procesos de reskilling o recapacitación debido al impacto de la inteligencia artificial. Sin embargo, Boston Consulting Group (2024) señala que apenas un 6 % de los profesionales ha comenzado un proceso significativo de actualización de habilidades.
Esa diferencia entre comprender el problema y actuar para resolverlo es precisamente el desafío que hoy enfrentan los líderes de Recursos Humanos, gestión del talento y desarrollo organizacional. Y seguirá ampliándose mientras las organizaciones continúen utilizando modelos de aprendizaje pensados para una realidad que ya quedó atrás.
Por qué los empleados están desarrollando habilidades de IA sin apoyo organizacional
Uno de los fenómenos más interesantes del momento es que la presión por adquirir nuevas capacidades ya no proviene únicamente de la dirección o de las áreas de talento. Ahora son los propios colaboradores quienes están impulsando el cambio.
Los empleados entienden que la inteligencia artificial está modificando la forma de trabajar y, ante la falta de respuestas rápidas por parte de las organizaciones, han comenzado a buscar soluciones por su cuenta.
De acuerdo con Microsoft (2024), el 78 % de las personas que utilizan herramientas de IA en el trabajo recurre a soluciones que ellas mismas incorporan, porque consideran que la tecnología y la formación ofrecidas por sus empleadores avanzan demasiado lento.
Lejos de ser un acto de rebeldía, esta conducta refleja pragmatismo. Los colaboradores detectan una necesidad concreta en su trabajo diario y utilizan las herramientas que tienen a su alcance para responder a ella.
Sin embargo, existe un dato aún más revelador. El 52 % de esos mismos trabajadores evita reconocer públicamente que utiliza inteligencia artificial para realizar tareas importantes, principalmente por temor a ser percibidos como reemplazables o menos valiosos para la organización.
Como resultado, muchas empresas enfrentan una doble dificultad. Por un lado, no están proporcionando el aprendizaje y desarrollo que sus equipos necesitan para adaptarse al nuevo entorno laboral. Por otro lado, tampoco logran visualizar el enorme volumen de aprendizaje informal que ya está ocurriendo dentro de la organización.
Para los líderes de Recursos Humanos y desarrollo de talento, esto representa un desafío de confianza, visibilidad y gestión del conocimiento.
La mayoría de las infraestructuras de aprendizaje corporativo fueron diseñadas para registrar únicamente aquello que la organización solicita formalmente aprender. Hoy, sin embargo, gran parte del desarrollo profesional ocurre fuera de esos sistemas.
Es como si la mitad de una orquesta estuviera ensayando una nueva obra musical sin que el director lo supiera. Más que un problema de disciplina, es una señal clara de que la música está cambiando y de que la organización necesita escuchar con mayor atención hacia dónde se dirigen sus propios músicos.
Cómo la IA está transformando las habilidades que realmente valoran los empleadores
La irrupción de la inteligencia artificial también está redefiniendo profundamente los criterios de empleabilidad.
Durante años, los procesos de contratación se enfocaron principalmente en evaluar experiencia, conocimientos técnicos y trayectoria profesional. Hoy, la pregunta está cambiando.
Las organizaciones ya no solo quieren saber qué ha hecho una persona en el pasado. También necesitan entender qué tan preparada está para trabajar junto a la inteligencia artificial.
Según Microsoft (2024), el 71 % de los líderes empresariales afirma que preferiría contratar a un candidato con menos experiencia laboral, pero con sólidas habilidades en IA, antes que a uno con una trayectoria más extensa que no posea esas competencias. Más de la mitad reconoce que descartaría a postulantes que no tengan conocimientos relacionados con inteligencia artificial.
Para los equipos de talento, esto representa una transformación profunda en la forma de identificar, atraer y desarrollar profesionales.
Pero existe otro fenómeno igual de relevante. A medida que la IA automatiza tareas repetitivas, operativas y técnicas, las habilidades más difíciles de replicar por una máquina aumentan significativamente su valor.
Capacidades como la adaptabilidad, la resiliencia, el pensamiento crítico, la creatividad, la autonomía, la inteligencia emocional y el criterio profesional se están convirtiendo en ventajas competitivas cada vez más importantes.
Las organizaciones que mejor están gestionando esta transición entienden que no se trata de elegir entre habilidades humanas o habilidades de IA. Están desarrollando ambas de manera simultánea.
Después de todo, trabajar eficazmente con inteligencia artificial requiere mucho más que dominar una herramienta tecnológica. Exige comprender cuándo utilizarla, interpretar sus resultados, cuestionar sus recomendaciones y tomar decisiones informadas.
Microsoft (2025) señala que los profesionales con sólidas capacidades para trabajar con IA tienen cinco veces más probabilidades de desarrollar habilidades avanzadas como creatividad e inteligencia emocional, además de registrar cinco veces más oportunidades de promoción profesional.
Como ocurre en una gran orquesta, los mejores resultados aparecen cuando se dominan todos los instrumentos y no solamente una parte de ellos.
Cómo utilizar la movilidad interna del talento para cerrar la brecha de habilidades en IA
Mientras la demanda de nuevas capacidades sigue creciendo, muchas organizaciones están descubriendo que el mercado laboral externo no puede cubrir sus necesidades con la rapidez suficiente.
Por esta razón, la movilidad interna se ha convertido en una de las estrategias más efectivas para reducir la brecha de habilidades relacionadas con la inteligencia artificial y acelerar la transformación organizacional.
Cada vez más empresas están apostando por identificar talento dentro de sus propias estructuras, desarrollarlo y moverlo hacia nuevas oportunidades antes que depender exclusivamente de la contratación externa.
Sin embargo, esta estrategia solo funciona cuando existe una comprensión real de las capacidades disponibles dentro de la organización.
Y ahí aparece uno de los mayores desafíos. En muchas empresas, los datos sobre habilidades están desactualizados o son incompletos. Se basan en descripciones de cargo, cursos completados o autoevaluaciones realizadas hace años, sin reflejar necesariamente lo que una persona es capaz de hacer hoy.
Gestionar el aprendizaje y las habilidades en la era de la IA implica precisamente superar esta limitación.
Significa construir perfiles de talento dinámicos, alimentados por datos reales de trabajo, experiencias, proyectos, desarrollo continuo y aprendizaje formal e informal.
Cuando las organizaciones cuentan con esta visibilidad, la movilidad interna deja de ser una aspiración para convertirse en una verdadera ventaja estratégica capaz de acelerar el crecimiento del negocio y fortalecer la preparación de la fuerza laboral.
Cómo se está ampliando la brecha generacional de habilidades en IA dentro de su plantilla
Existe otra realidad que muchas organizaciones aún no están abordando con suficiente profundidad: la creciente brecha generacional en el uso y adopción de la inteligencia artificial.
Los trabajadores más jóvenes están incorporando herramientas de IA a su rutina diaria a una velocidad muy superior a la del resto de la fuerza laboral.
Según Eurostat (2026), el 64 % de las personas entre 16 y 24 años utiliza inteligencia artificial de manera habitual, prácticamente el doble de la media general de la población. Esta diferencia tiene importantes implicancias para la gestión del talento.
Por un lado, afecta directamente la retención. Los profesionales más jóvenes esperan trabajar en organizaciones que les permitan desarrollar habilidades digitales y aprovechar tecnologías modernas. Cuando perciben que la infraestructura de aprendizaje está rezagada, es más probable que busquen oportunidades en otros lugares.
Por otro lado, plantea un desafío relacionado con la transferencia de conocimiento. Los colaboradores con más experiencia suelen poseer un conocimiento institucional invaluable, construido durante años de experiencia práctica. Sin embargo, muchas veces son los trabajadores más jóvenes quienes tienen mayor familiaridad con la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías. La combinación de ambas fortalezas representa una enorme oportunidad para las organizaciones.
Programas de mentoría bidireccional, proyectos colaborativos y espacios de aprendizaje compartido pueden ayudar a conectar experiencia y capacidad de innovación, generando un intercambio de conocimiento mucho más rico y sostenible.
Al igual que en una gran orquesta, el equilibrio entre la experiencia de los músicos veteranos y la energía de las nuevas generaciones es lo que permite alcanzar interpretaciones extraordinarias.
Cómo la IA permite el desarrollo de habilidades personalizadas y en tiempo real a gran escala
El papel de un director de orquesta no consiste en enseñar a tocar un instrumento. Su verdadera función es comprender qué necesita aportar cada músico, en qué momento debe hacerlo y cómo cada contribución encaja dentro de una interpretación más amplia y coherente.
Lo mismo ocurre con los equipos modernos de Recursos Humanos y gestión del talento. Las organizaciones que logran identificar dónde están las habilidades, dónde se necesitan, cómo evolucionan y cómo conectar el desarrollo individual con los objetivos estratégicos del negocio están dejando de actuar como áreas de soporte para convertirse en motores fundamentales de transformación.
La inteligencia artificial está haciendo posible este cambio a una escala que antes era prácticamente impensable. Hoy es posible inferir habilidades a partir de patrones reales de trabajo y desempeño, sin depender exclusivamente de evaluaciones formales.
Es posible recomendar aprendizaje en el momento exacto en que una persona lo necesita, en lugar de obligarla a esperar el próximo programa de capacitación. También construir rutas de desarrollo personalizadas que respondan a las necesidades específicas de cada colaborador, considerando su experiencia, objetivos, habilidades actuales y aspiraciones profesionales.
La tecnología necesaria para lograrlo ya existe. Plataformas modernas como Cornerstone están impulsando esta evolución al conectar datos de habilidades, aprendizaje, movilidad interna y desarrollo profesional dentro de una visión integrada de la fuerza laboral.
Para los líderes que buscan pasar de administrar cursos a orquestar verdaderamente el desarrollo del talento, esta capacidad de integración marca la diferencia entre una estrategia que queda en el papel y una que genera resultados medibles.
Por qué las organizaciones que actúen ahora en materia de habilidades liderarán el mercado en 2030
Las organizaciones que liderarán el futuro del trabajo no serán necesariamente las que dispongan de los presupuestos más elevados ni las que adopten la última tecnología antes que sus competidores.
Serán aquellas que hayan comenzado a construir desde hoy los fundamentos adecuados para desarrollar capacidades de manera continua y sostenible.
Esto implica invertir en datos de habilidades más precisos y actualizados, crear experiencias de aprendizaje integradas en el trabajo diario y construir una cultura de confianza donde las personas se sientan cómodas compartiendo lo que saben, reconociendo lo que necesitan aprender y participando activamente en su propio desarrollo.
De aquí a 2030, el panorama laboral será radicalmente distinto al actual. Las organizaciones que comiencen a prepararse ahora no tendrán que correr para adaptarse cuando el cambio llegue. Simplemente estarán listas para liderarlo.
Preguntas que vale la pena considerar
- ¿Qué tan actualizados están los datos sobre habilidades de sus colaboradores? ¿Reflejan realmente cómo trabajan hoy o describen una realidad que ya quedó atrás?
- ¿Está observando el uso de herramientas de IA no oficiales dentro de su organización? ¿Qué le dice eso sobre las oportunidades de mejora en su estrategia de aprendizaje y desarrollo?
- ¿Dónde se manifiesta con mayor claridad la brecha generacional de habilidades en su fuerza laboral? ¿Sus programas de desarrollo contribuyen a reducirla o podrían estar ampliándola sin darse cuenta?
- Si su área de formación y desarrollo actuara más como un director de orquesta que como un proveedor de contenidos, ¿qué sería lo primero que tendría que cambiar?
