Por: Carol Anderson
Una comunicación clara y honesta entre empresa y empleados es clave para una cultura organizacional saludable. Sin embargo, con frecuencia existe una desconexión entre lo que se comunica oficialmente y lo que ocurre en la práctica. ¿Están alineados los mensajes corporativos con las acciones de sus líderes y programas internos?
Un estudio de la UCLA sobre comunicación interpersonal demostró que solo el 7 % del mensaje se transmite con palabras, mientras que el 93 % se comunica a través del lenguaje corporal y el tono de voz. Si trasladamos este dato a la comunicación interna, es fácil entender por qué muchos esfuerzos fracasan. Aunque las organizaciones revisen minuciosamente boletines, correos y guías de liderazgo para asegurar un tono apropiado, estos mensajes formales no siempre son los más influyentes.
En la práctica, los empleados suelen confiar más en lo que observan que en lo que leen. El «ruido organizacional», es decir, acciones contradictorias, señales no verbales o políticas mal aplicadas pueden debilitar la credibilidad del mensaje oficial.
¿Está el comportamiento de su empresa alineado con lo que comunica? Analicemos cómo ciertos mensajes informales pueden socavar la comunicación interna y qué hacer para evitarlo.
Cómo alinear la comunicación organizacional con la experiencia real de los empleados
Frases como “Los empleados son nuestro activo más valioso” suelen aparecer en los discursos corporativos. Pero, ¿realmente se reflejan en la experiencia del empleado? Muchas veces, lo que se dice no coincide con lo que los colaboradores viven en su día a día.
Un nuevo empleado podría pensar: “Me dicen que soy importante, pero mi jefe no se ha tomado el tiempo para integrarme. He tenido que descubrir solo con quién trabajar y cómo resolver dudas básicas.”
Un líder, abrumado con múltiples responsabilidades, podría cuestionarse: “¿Cómo puedo apoyar y desarrollar a mi equipo si tengo 30 reportes directos y ningún sistema de soporte?”
Incluso un colaborador con antigüedad podría notar incongruencias: “¿Por qué los nuevos reciben equipos actualizados y yo sigo trabajando con tecnología obsoleta?”
¿Predicas con el ejemplo?
Decir que el trabajo en equipo es un valor fundamental, pero recompensar únicamente el desempeño individual, envía un mensaje contradictorio. La incoherencia entre lo que se promueve y lo que se practica genera desconfianza. Si los equipos no colaboran entre sí o se excluyen de decisiones que los afectan, el valor del trabajo en equipo pierde credibilidad.
Lo mismo ocurre con el desempeño:
Un colaborador podría pensar: “Estoy asumiendo tareas adicionales sin reconocimiento, mientras otros no rinden cuentas.”
Mientras tanto, un directivo podría preguntarse: “¿Por qué recibo un bono si no alcanzamos los objetivos anuales?”
Comunicación organizacional coherente: mucho más que palabras
La comunicación interna no solo depende de boletines o correos electrónicos. También se transmite a través de prácticas concretas como la gestión del desempeño, los programas de compensación, las políticas disciplinarias o el proceso de onboarding.
Cada acción comunica algo. Por ejemplo:
- Los objetivos de desempeño indican qué comportamientos se valoran.
- Los sistemas de compensación reflejan qué resultados se premian.
- Las políticas internas establecen normas de conducta y liderazgo.
- La incorporación de nuevos empleados es la primera experiencia cultural que define el tono de la relación.
¿Qué mensaje transmiten realmente tus acciones?
Revisar si los programas, procesos y políticas están alineados con la cultura deseada es clave para construir confianza y credibilidad. Una organización que se comunica con coherencia entre lo que dice y lo que hace, logra un mayor compromiso, mejora la gestión del talento y refuerza una cultura organizacional sólida.
